河南养猪业曾经盛开“五朵金花”、锻成“五个郎官”：牧原股份、雏鹰农牧、众品食业、志元食品、广安生物。
当然还有别的知名或不知名的企业同向而行，如龙凤山、康缘、大红门、荣盛、天康宏展、康利达，等等。但与它们不同的是，①“五朵金花”的创始人皆是在1992年前后开始创业，②都以养猪业为主业，③都经历了20多年甚至30多年的行业周期，④都曾与长期资金市场深入接触，⑤都曾是省级乃至国家级的农业龙头企业。
但是很遗憾，近些年面对中国生猪养殖行业前所未有的变革和行业周期的强烈冲击，这“五朵金花”呈现出急遽分化的状态：被誉为“河南饲料第一股”的广安生物因债务违约于2025年初进入破产重整；雏鹰农牧因跨界电竞和金融投机而并退市；众品食业深陷债务泥淖和经营困境而不得不宣告破产，近两年已涅槃重生；志元食品则因扩张过快、杠杆过高而被追债并经历漫长的重整过程。
唯有牧原，一路“过关斩将”，一路突出重围，2024年以7160万头出栏量、1379亿元总营收、178.81亿元净利润稳居行业龙头，其智能化猪舍和全产业链模式，也被奉为行业标杆，为其他许多企业难以企及。当然身处大环境，牧原自身也一直如履薄冰，但相较而言，企业能够走过来并一路绝尘，当真殊为不易。
所以，天也，时也，命也，运也。这一些企业“同途殊归”的兴衰成败，其实蕴含着生猪行业从分散化到集约化、从粗放经营到技术驱动的深层逻辑，也展现出企业在大变革时代怎么来实现技术、管理、资本和生态链整合的综合较量。
“种饲养一体化”延伸而出的全产业链经营，一直被视为生猪产业通行的价值目标和运营模式。但就是这种全产业链经营，如同漫长的马拉松比赛一样，最终会成就少数强者，也会淘汰更多的弱者。
多年以来，牧原股份绝大多数都是通过“自繁自养”的方式来进行全产业链垂直整合。与它不同，早在2010年就成为“中国养猪第一股”的雏鹰农牧，在随后的耐力赛中，仅仅不到10年就因战略决策失误、跨界扩张等原因，在经营上划出了一条抛物线，迅速在中国养猪市场上衰落：
上市初期（2010-2015年）：雏鹰农牧通过“公司+农户”模式快速扩张，2016年营收达60.9亿元，其董事长侯建芳身价85亿元。
跨界失利（2016-2018年）：2016年斥资3亿元收购电竞俱乐部OMG，试图通过粉丝经济变现，但电竞行业投入高、回报周期长，2018年战队估值缩水70%；同期布局沙县小吃、华商书院、金融投资等产业项目，仅2018年短期借款就达46.9亿元，资金链紧张。2018年非洲猪瘟叠加债务违约，出现“欠债肉偿”“饿死猪”等丑闻。
退市危机（2019年）：2018年财务造假曝光，股价暴跌触发强制平仓，加剧资金链断裂；2019年资产负债率95%，连续20个交易日股价低于1元，最终被深交所摘牌，成为A股“破面值退市”第二股。
从“养猪第一股”到退市，雏鹰农牧的衰落凸显了多元化扩张与主业脱节的致命性。它留下的深刻教训其实很简单：过度依赖资本运作而非主业深耕，战略分散导致资源错配；忽视行业周期波动，未建立有效风险对冲机制（可点击查阅：《韭菜们！当雏鹰农牧徘徊在退市边缘，请允许侯建芳发言（附访谈》）。
第一点很好理解，跨界需与主业协同，否则沦为“资源黑洞”。第二点则需要做一些背景说明：2016-2018年实为猪价上行期，雏鹰因资金链紧张被迫缩减产能，市占率从2.5%降至0.5%，错失了逆周期布局窗口。而同期的牧原股份则富有预见性，在非洲猪瘟疫情前后逆势扩产400倍，为日后登顶提前做好了准备。
有人说，假如2019年雏鹰农牧能再坚持半年左右的时间，它就非常有可能实现自身经营的反转。这话有“马后炮”之嫌，也忽视了雏鹰农牧真正的问题之所在，但是，就当时逐渐爆发的市场行情而言，这家企业的确显得“功亏一篑”“英雄气短”——它手中掌握着大量如黄金般值钱的母猪，可惜这些母猪因没有饲料，有不少都被饿死了（饿死的猪大概在200万~300万头）。
与其类似，曾为河南第二大肉类屠宰企业，众品食业也属在最后一刻因冲击长期资金市场失利而导致“功亏一篑”的典型（可点击查阅《众品“玉碎”，鲜易难以“瓦全”，那个总理视察过的生鲜供应链集团，还是宣告破产了》）。
创立发展期（1993-2006年）。众品食业成立于1993年，初期以生猪屠宰加工为主，慢慢地发展为涵盖冷鲜肉、低温肉制品等产品的食品制造企业。2013年，其冷鲜肉市占率全国第三，冷链库容60万m³，服务20万终端门店；通过“六方合作”整合养殖产业链，年屠宰量达150万头，形成了冷链物流与供应链整合并融合的优势。
纳斯达克上市期（2006-2013年）。2006年2月，公司通过反向收购在纳斯达克OTCBB板块上市，2007年12月转至纳斯达克全球精选市场，成为中国首家在纳斯达克主板上市的中国食品企业。到了2013年6月，公司因战略调整及中概股估值偏低，完成私有化交易从纳斯达克退市。
退市后转型与债务危机（2013-2020年）。众品食业退市后尝试向产业互联网转型，但面临高负债、资金链断裂等问题。2018年爆发债务违约，短期债务压力达55亿元，期间与香梨股份联姻失败，公司借壳上市计划落空。2019年生产经营停滞，员工流失90%，企业负债105亿元，资金链彻底断裂。
破产重整（2020-2023年）。2020年6月，因资不抵债，众品食业、鲜易冷链及其他17家关联公司进入破产重整程序。2023年6月，其重整计划获批，由华昱控股通过资产整合完成重组，原众品资产、业务划转至新设子公司。鲜易冷链也被深圳盐田港重整成功。
重整后发展（2023年至今）。由众品食业内部原高层持股成立的华昱控股，将众品定位为肉类产业链运营商，聚焦生鲜食品与供应链服务，计划通过“产业链+供应链”双轮驱动实现三年内营收破百亿的目标，目前屠宰业务毛利率提升至12%，深加工产品占比达20%，已打爆烤肠、小酥肉等大单品，取得良好经济收益和发展势头。
众品食业衍生创立了中国最早的冷链企业鲜易冷链，可惜生不逢时、过早陨落。这里留下的最深刻的教训或许是，面对“创新者窘境”，供应链金融最需要严格风控，避免盲目扩张。
与上述三家企业一致，“五朵金花”中的志元食品和广安生物也都属于养猪行业中的全产业链企业。它们由盛到衰的经历，反映了传统经营模式下全产业链理想国的破灭。不过，前者更多体现出规模不经济与松散合作模式的弊端，后者则暴露出面对产业集中度提升与智能化浪潮，传统企业如果不实行全产业链的集成创新，就一定难以抗拒“巨头通吃”的冲击力和大趋势。
此话怎讲？先看志元食品（可点击查阅《当雏鹰、众品、志元、荣盛、康缘等接连破产，“猪大爷”告诉你什么叫“冰火两重天”》）。它创立于1993年，此后始终致力于从屠宰到养殖的全产业链布局。从2000~2013年，自建养殖基地、饲料厂，目标自养比例50%，但实际合作农户占比超70%。这就导致上游养殖成本高、疫病风险大；下游渠道依赖传统批发，利润微薄。2010年公司斥资2.6亿元建工业园，但后续资金链断裂导致项目烂尾；企业曾谋求上市并引进创投基金，但2016年因民间借贷导致债务危机爆发，遂不得不于2018年走向破产重整。
可以看出，全产业链模式需平衡投入与回报，但志元食品未能有效整合上下游资源并形成和谐生态，且在企业筹备上市的关键期暴露出内在的各种致命风险，这就正好应了一句老话，“天要下雨，娘要嫁人”，企业最后陨落也就成了必然。
至于说广安生物面对产业巨头们的碾压，即使再努力也多无招架之力的事实，我已在《河南“饲料第一股”扛不住了，肉食行业“巨头通吃”时代已经到来》（可点击查阅）一文中说了好多。
其问题概括起来，就是“多重危机下的生存发展困境”，包括非洲猪瘟、行业周期对企业经营的叠加冲击；公司业务结构调整不力，战略调整失误；智能化转型滞后，成本控制能力不够；资本运作失当引发资金链断裂，公司治理未达预期，如此等等。结论只有一条，“传统企业若未能跟上技术迭代和资本整合的步伐，则面临被淘汰的命运”。
好了，总结一下上文，我们会发现，雏鹰农牧的失败警示企业需避免盲目扩张与忽视主业；众品由倒闭到重生的过程，证明资本运营是一把双刃剑，企业一定回归实业、聚焦核心业务；志元的困境则反映出全产业链模式的执行难度；而广安生物的破产重整，则表明传统企业面对时代巨轮和行业浪潮往往存在的那种无力感和挫败感。
现在，该具体说说牧原的与众不同之处了（可点击查阅《牧原的“大企业责任”，在哪里？（附：秦英林首次公开整体经营观）》）。
总体上来说，牧原股份的成功源于其战略定力、技术创新与资本运作，在于它自始至终将全产业链垂直整合、规模化扩张与技术驱动强烈而完美地结合在一起。
初创期（1992-2005）：1992年，秦英林、钱瑛夫妇以22头仔猪起家，通过自主研发双曲砖拱结构猪舍，降低了30%成本，并建立兽医实验室强化疫病防控。2000年，他们成立内乡县牧原养殖有限公司，开启规范化发展。
成长期（2006-2014）：2002年从加拿大引进种猪，建立育种体系；2003年优化饲料配方降低单头成本128元；2014年深交所上市，市值突破500亿元。
扩张期（2015-2024）：2019年布局屠宰业务，非洲猪瘟期间逆势扩张产能，2019-2021年出栏量从1025万头增至4026万头，成功抢占市场占有率，自此奠定行业头部地位。
成熟期（2024至今）：通过智能化养殖（如空气过滤猪舍）和全产业链整合（饲料-养殖-屠宰-食品加工），2024年生猪出栏量达到7160万头，净利润178.81亿元，成为全世界最大生猪养殖企业。目前有消息说，企业正启动赴香港上市以拓展国际资本。
作为全产业链整合与技术创新驱动的行业龙头，能够准确的看出牧原股份自成立以来，始终聚焦生猪养殖全产业链，通过“自繁自养”模式实现成本控制，成为全产业链闭环的“成本杀手”，并持续投入智能化养殖技术（如无供热猪舍、智能环控等），形成高端技术壁垒和快速政策响应（环保禁养区、加速行业集中度提升）。
其战略核心是纵向一体化的全产业链垂直整合，覆盖饲料、育种、养殖、屠宰等环节，减少外部依赖并提升抗风险能力。其战略决策注重长期回报，如2019年行业低谷期逆势扩产，最终在2021年猪价回升时实现超额利润。
相形之下，雏鹰农牧在主业之外拓展金融投资、电竞、房地产等非核心业务，2018年因财务造假暴雷，叠加猪周期下行，最终负债182亿元退市；众品食业过度依赖债务扩张，涉足冷链物流、供应链金融等多元化领域，其核心问题就在于“贪大求全”，忽视生猪屠宰主业盈利能力，2018年因债务违约被迫进入破产重整；广安生物将业务核心由饲料生产转向生猪养殖，在产业细致划分领域削弱了原有的技术壁垒和优势积累，最终因研发不足、资本运作失衡、产业战线过长而被拖垮。
聚焦主业还是多元扩张？这样战略决策上的不同，首先就决定了它们各自要走的路究竟有多远、到底有多久。
牧原通过低蛋白饲料配方、自建猪舍生物安全体系、智能化管理等手段减少相关成本，2024年生猪养殖成本降至13.7元/公斤，行业最低；自研低蛋白日粮技术将豆粕用量降至7.3%，饲料成本较行业低10%；智能化猪舍通过物联网和AI技术实现每头猪个体化管理，PSY（每头母猪年提供断奶仔猪数）达27头，远超行业平均18头。同时，其“养殖—沼肥—绿色农业”循环经济模式降低环保风险，获得政策支持。
别的企业，雏鹰农牧过度依赖外部农户合作模式，疫病防控能力弱，2019年非洲猪瘟期间损失惨重，被迫缩减产能；众品食业的供应链金融业务风险敞口过大，2018年流动性危机爆发后，核心业务受拖累。其他企业如河南太平种猪、瑞祥农牧等，因缺乏规模效应和技术积累，在猪价波动和疫病冲击下难以存活，这也成为大量中小企业发展过程中的通病。
牧原股份除了在产能扩张上实现低成本控制之外，一直推行资本结构优化的资本运营策略。比如通过优化银行合作结构，将存量贷款加权平均成本降至4%以下，明显低于行业中等水准。重点提升头部银行授信比例，置换高成本短期贷款，降低财务风险。2024年融资净买入活跃，融资余额达58.8亿元，反映长期资金市场对其龙头地位的认可。同时，2024年净利润预测为142.6亿元，目标股价对应17倍P/E，显示较强盈利预期。
在资金运用上，他们也大多数都用在生猪产能扩建（如年出栏目标7000万头）和屠宰业务优化（计划2024年底屠宰肉食业务单月扭亏为盈），较少涉足多元化投资。
相比之下，雏鹰、众品等企业利用高杠杆激进扩张，同时过度依赖短期债务融资，2018年后信贷收紧，叠加猪价低迷，产业之间缺乏协同效应，未能有效平衡短期债务与长期资产投入，最后导致流动性危机。而志元、广安在这方面的问题则在于民间借贷的融资成本比较高，或资本运作受限，导致产能扩张速度较慢，抗周期波动能力较弱。
总起来说，牧原股份的成功在于其“低成本+高运营效率”模式，通过资本结构优化和精细化生产管理实现逆周期扩张；而雏鹰农牧的失败则警示行业需避免过度杠杆和无效多元化。更多中小型企业若无法突破融资瓶颈和成本控制难题，可能面临更加大的市场淘汰压力。
牧原采用的是全产业链整合下的智能化治理，通过AI智能养猪系统优化生产效率，减少中间环节利润流失，2024年屠宰产能利用率提升至70%，同时建立管理上的反舞弊体系，建立“不敢腐、不能腐、不想腐”机制，通过文化引导、制度宣贯及全员举报群强化监督。另外他们重视投资者权益和股东回报，2024年分红比例提升至40%，累计分红超220亿元。
与其形成鲜明对照，雏鹰农牧因家族式管理导致内部监督失效，财务舞弊行为频发，同时激进扩张引发资金链断裂；众品食业创始人过度集权，存在债务违约、信用评级连续下调等流动性危机，战略转型失败导致业务持续萎缩；广安生物2017年股价暴跌引发小股东维权，暴露内在治理缺陷；志元食品掌门人曾因个人道德风险引发信任危机，导致资金链断裂。
这对行业带来的启示是，像牧原这样的头部企业通过技术壁垒和规模效应巩固优势，而中小企业需要在合规性、资本运作及战略聚焦上提升治理能力，避免重蹈雏鹰农牧、广安生物这一些企业的覆辙。
第五是企业家性格和价值理念不同。牧原创始人秦英林性格坚韧且富有战略定力，自律务实，倡导“向内求”“管住自己的欲望”，秉承长期主义与技术信仰，专注生猪行业30多年，以“内方外正”为核心价值观，注重技术积累和员工培养（如“春雨工程”人才计划），。
作为同一代人，众品朱献福擅长资本运作与资源整合，推崇哲学思维与空杯心态，性格灵活且富有激情；广安高天增专注研发技术与产业链延伸，强调务实稳健与持续学习，性格严谨且具备战略眼光；雏鹰侯建芳为人比较重义气、讲交情，但性格偏向粗疏冒进；志元食品罗志元为人忠厚，对事业执着。其实，他们能带领企业达到一个高度，都很了不起，只不过有时会在“稳健务实”和“激进投机”之间做出摇摆而已——摇摆过了头，就是灾难。
回顾这几家企业的发展历史，我们大家可以发现，牧原通过政策参与和技术创新，获得了地方政府和金融部门的持续支持；雏鹰农牧在最困难时期曾期望地方伸出援手予以帮扶，但最终因管理缺陷而致失败；众品曾以产业升级争取到诸多政策资源，并延请双汇对其重组，不过行业的波动最终影响了纾困效果，也让重组无疾而终；志元食品因战略激进与资金链问题，错失了政策红利；广安生物曾获得省农开的战略性投资，但惜乎后劲不足，折戟新三板。
这里面，牧原股份受地方政府的支持力度最大，也最持久，历史上的环保、用地等风波，都在低调而平稳的状态中有效解决；相应的，由它领头带动的农牧产业集群，也让当地获得了丰厚的产业回报。所以，唇齿相依、共荣共生，这是牧原股份之所以能走到今天并发展壮大的一个重要因素。
相对而言，其他四朵金花在历史上的关键时期，并没有遇到像牧原股份这般的“幸运”。
值得注意的是，雏鹰、众品、志元、广安四朵金花暴露出系统性风险，绝大多数都是发展在2018年后。
也就是说，自那时起的数年时间内，中国养猪业的格局发生了巨大的、根本性的改变，我在《河南“饲料第一股”扛不住了，肉食行业“巨头通吃”时代已经到来》一文中称它为“结构性变革的浪潮正汹涌袭来”。这种情形下，别说大量中小养殖企业，就是一些大个头的行业巨无霸也是难以适应、难以抗拒，常常被冲击得稀里哗啦。
所以，四朵金花衰落，并不仅仅是因为它们自身的问题，“广安生物的破产不仅是企业个体的失败，更是传统农业产业链在技术革命与市场集中度提升下的必然调整”。在河南，2019年全省万头以上猪场为561家，5万头以上109家；但到了2023年底，据新猪派调研，河南能繁母猪万头以上猪场仅剩14家，出现“大者愈大”“巨头通吃”现象。
这实际上表明了行业集中度的快速提升。少数有突出贡献的公司如牧原、温氏等凭借规模化、智能化的优势，在市场中迅速崛起，逐步扩大自身的市场占有率。他们通过大规模的资产金额的投入和先进的技术的应用，实现了养殖规模的快速扩张。
随着行业集中度的提升，技术壁垒也在逐步的提升。智能化养殖已成为行业发展的必然趋势，但实现智能化养殖需要巨额的资产金额的投入。物联网设备、大数据系统、智能化养殖设备等的引入，都需要大量的资金支持。据估算，建设一个具备先进智能化设备的万头猪场，前期设备投入可能高达数千万元。
对于中小企业来说，如此高昂的资产金额的投入是难以承受的，这使他们在技术升级的道路上举步维艰，逐渐被市场淘汰。
在面对诸如非洲猪瘟等重大疫情时，企业之间的抗风险能力也出现了巨大差异。大企业由于具备完善的生物安全体系和集中化管理模式，能够最终靠严格的防疫措施、先进的检测技术和高效的应急预案，大大降低疫病风险。而中小散户和区域企业由于资金、技术和管理上的水准有限，往往难以抵御疫情的侵袭，在疫情中遭受重创，甚至被迫退出市场。
政策与资本的驱动也在加速产业重构。近年来，环保政策日益趋严，对养猪企业的环保要求逐步的提升。养猪场需要建设污水处理设备、粪便处理设施等，以减少对环境的污染。
这无疑增加了企业的经营成本，对于一些资金实力薄弱的中小企业来说，难以承担这些环保投入，只能选择退出市场。而有突出贡献的公司凭借其强大的资本优势，通过整合资源，逐步扩大自身的规模和市场占有率，形成大而愈强的马太效应。
从横向整合来看，有突出贡献的公司在产能上不断整合，进一步巩固了自身的市场地位。这种市场占有率的集中化趋势在全国范围内都十分明显，有突出贡献的公司通过逐步扩大产能，以技术、资本优势占据主导地位，挤压了中小企业的生存空间。高负债与成本压力并存，但规模化与专业化将主导市场。
在纵向产业链整合方面，头部企业更是展现出强大的实力。在上游，他们通过自建饲料厂，实现了饲料的自给自足，大大降低了采购成本。同时，他们还通过种猪育种技术的研发和应用，控制了种源。在中下游，头部企业大力实施屠宰产能、物流冷链和商超渠道的扩张，通过肉制品品牌化布局消费市场。
这种纵向产业链的整合，使得头部公司实现了从养殖到销售的全产业链控制，逐渐增强了市场竞争力，也让中小企业在产业链中处于更被动的地位。
我在文中写到，中小企业的生存空间，将取决于其能否在智能化浪潮中找到差异化定位。比如聚焦细分市场，发展特色养殖，发展有机猪、黑猪等高端品种；比如聚焦本地市场，提供鲜肉配送服务，向专业化服务商转变；比如依靠技术赋能，采用轻量化智能化设备（如物联网温控器），实现数字化养猪；等等。
用一句话来概括，就是中小企业的角色将会逐渐从“独立生产者”转变为“产业链协作者”，完成“科技巨头+区域龙头+专业化服务商”的新生态，“比较确定的是，它们唯有拥抱技术、融入大生态，才能在巨头通吃的时代中找到生存缝隙”。
2024年10月，河南省商务厅公布2024年省级猪肉储备评审通过企业名单，11家企业中有一多半都归属于双汇、牧原、正大这些巨头旗下。不过，令人不可小觑的是，源自新疆并在河南扎根的天康宏展食品和源自北京的大红门（国资，由北京二商肉类食品集团有限公司控股）、中润新程等企业异军突起，其中，开封大红门屠宰量连续4年超过100万头，稳居全省第一；天康宏展也实现了肉食屠宰加工、冷链物流配送、品牌连锁经营一体化，目前已跻身河南规模屠宰企业前10名行列。
无论什么样的市场，都不是铁板一块，没有空间和缝隙可钻。即便是“五朵金花”中的众品、雏鹰等企业，也都在经历了动荡或重整之后，迎来了新的转机：
原雏鹰集团位于开封尉氏的1000多亩地项目，目前已由河南鲁商集团、商丘农产品中心批发市场有限公司等企业一同投资20亿元开始启动，目标是建成当地“最具规模的现代高效农牧产业园”；华昱控股接手原众品后，“回归主业，聚焦实业”，专坚持“产业链+供应链”双轮驱动经营策略，做大生鲜品，做强肉制品，所产烤肠、猪肉预制菜一跃而成行业内品类冠军。
由此而言，即便面对“巨头通吃”的局面，别的企业仍可通过战略调整和资源重组，如企业并购、聚焦主业、促进产业链整合、创新商业模式等方式，开辟新赛道并实现逆袭突围。
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